当前，在新技术浪潮的推进与市场竞争的压力下，传统纸媒纷纷迈出了数字化转型和跨媒体发展的步伐，媒介融合的新时期已经到来。一些纸媒已经借助数字技术与网络传播手段，推出了电子报纸、手机报、新闻视屏公告、综合新闻网站等，将新闻信息载体从单一的印刷纸变成了多种不同载体的集群。
纸媒转型已成大势所趋，要向24/7（即每周7天、每天24小时不间断地进行新闻报道）传播模式转型，实现一次采集、整合利用、多次发布、资源共享，实现新闻资源最大化利用，流程再造是其中重要一环节。那么，什么样的流程才能适应这样的变革呢？2008年8月26日，北京奥运会闭幕之际，烟台日报传媒集团创建的“全媒体数字采编发布系统”通过了国家新闻出版总署的专家验收。这无疑是当前纸媒转型过程中的标志性事件。
刚刚闭幕的北京奥运会、残奥会，既是一场体育赛事的盛会，同时也无疑是场传统媒体与新媒体的遭遇战。借助体育赛事电视直播的优势，央视无疑是电视媒体的最大赢家。而网络媒体方面，网站不仅有了采访权，而且有了绝对的优先采访权，搜狐作为互联网赞助商拿到了数百张采访证，全方位直击奥运报道。新浪、腾讯、网易三大门户网站也组成报道联盟，同时号召全国三十多家主要网站和地方新闻网站加盟。而对于纸媒而言，一个报业集团才仅仅拿到几张采访证，如天津日报报业集团才拿到7张采访证①。
奥运会前，网络进行的多是对传统纸媒内容的粘贴、复制、整合，是在进行二次传播；但在北京奥运会上杏彩体育，由于网络采访权的放开，网络新闻的二次传播一举变成一次传播，第一时间获得新闻，第一时间、多渠道发布。与网络媒体相比，传统纸媒有关赛事的报道内容却成了二次传播，这已成为传统媒体与新媒体新闻传播竞争中的一个重要的转折点。
与网络媒体相比，传统纸媒无论在新闻资源、传播方式、传播手段等诸多方面，都显得捉襟见肘。虽然在奥运会的报道中，国内一些报业集团进行了一些多媒体传播的尝试，取得了一定的实践成果，但这仅仅是纸媒转型的初步尝试和探索，从总体上受制于过去纸媒传播介质、传播方式、传播渠道等的限制，传播效果大打折扣。
奥运会已经结束了，但纸媒的转型才刚刚开始，面对新媒体的挑战，纸媒加强自身改革，适应新形势下面临的挑战，从战略目标、战略重点、战略手段等诸多层面实现向全媒体的转变，才是当下最需要做出的选择。而构建全媒体传播的数字化平台是其中最为重要的一环。
24/7新闻报道模式，亦即滚动式新闻报道。此种报道方式，对于网络媒体而言，并不鲜见，网络媒体从诞生之日起就借技术优势进行着新闻滚动式报道。而对于纸媒而言，当前24/7报道模式的尝试和探索，从某种意义上看，或许正是一场。
纸媒要想实现数字化转型，就需要打破过去静态的、有着明确截稿时间的报道模式，向24/7动态报道方式转变，而这种任务的实现需要构建全媒体的数字化平台，借助这个平台方能实现一次采集、动态整合、多个渠道、多次发布、多次传播。
当前，在独家新闻、独有资源愈发稀有的传媒竞争生态下，以往趋于静态的“新闻策划观”和滞后迟钝的采编机制，显然难以适应新形势下的报业内容生产的需要，需有动态的全媒体采编组织。体现媒介融合策略的“动态新闻生产观”，或曰“动态新闻管理”应是未来报业传媒内容实现价值增量的智慧所在。
以构建全媒体新闻平台为创新契机的报业集团改革，关键在于在内部以动态新闻生产观促成内容产品升级，进而延伸新闻生产链条，杏彩体育登录使内容资源优势可在报业集团内部实现信息资源的良性循环，在外部则整合集团各系列传媒品牌优势进行媒介融合，这些任务可在全媒体数字平台上实现。
2007年，国家新闻出版总署启动了全媒体数字采编发布系统工程建设，确定了南方报业传媒集团、中国安全生产报、烟台日报传媒集团等，进行数字复合出版的研发和试点。顺应全媒体产品方阵的布局，2007年10月29日，烟台日报传媒集团成立“1029项目组”，启动“全媒体数字采编发布系统”的研发，通过优化原有的产品生产流程，推动集团从报纸生产商向内容供应商转型。2008年3月，该集团组建全媒体新闻中心，并于今年7月1日正式上线使用。
在这一全媒体数字平台中，集团记者采集的同一个内容包含文字、图片、音频和视频等素材，进入全媒体数据库，经过二次加工和二次编辑，然后由各媒体各取所需选取，再通过深加工生产出各种形态的终端新闻产品，通过不同的传播渠道发布。初步实现了一次采集、动态整合、多个渠道、多次发布的数字化传播②。
为适应转型需要，烟台日报传媒集团的产业架构也做了相应调整，初步形成了包括纸质报、手机报、多媒体数字报、电子纸移动报、户外视屏等比较完备的全媒体产品方阵。在发展战略上，集团以报刊出版为主业，核心业务、成长业务、新兴业务梯次配置。
第一部分是核心业务，即主打本地市场的三张日报《烟台日报》、《烟台晚报》和《今晨6点》；第二部分是成长业务，包括主打全国市场的报刊和DM直投广告、创意策划等；第三部分是新兴业务，即基于网络传输手段的新媒体。新媒体的基本框架为“六网三报一码一社”（六网包括第一新闻网、中国酒业新闻网、黄海数字出版网、水母网、烟台人购物网、光速资讯网等；三报即手机报、多媒体数字报、电子纸移动报；一码即二维码，打造平面媒体、手机和互联网实时互动的全新超媒体平台；一社即黄海数字出版社）。
为便于受众识别，同时也便于集团今后跨地区、跨媒体发展，烟台日报传媒集团把英文缩写“YMG”作为集团所有原创新闻产品品牌，统一的新品牌应用于全媒体传播。
新构建的全媒体新闻中心相当于集团内部的通讯社，由三部分组成：一是总编室，在中心内部起新闻指挥作用，在子媒体间起协调作用；二是采访部门，负责日常采访；三是数据信息部，负责稿件标引、背景资料搜集、针对大事件的前期资料整理以及视音频素材的编辑整理。
此外，集团还创办了一个虚拟组织——YMG特别工场，一旦有突发或重大新闻事件发生，由全媒体新闻中心牵头，其他各种形态媒体临时抽调人员组成，因事而设、事毕即散。
集团所有记者全部归属全媒体新闻中心，集团为所有记者配备了较为齐全的采访“武器”：每人一台笔记本电脑，移动、联通两种无线上网卡，一台照相机，一台摄像机，一部智能手机，可以同时满足手机报、水母网、电子纸移动报、纸媒文字图片需求以及网站、户外视屏的视频需求。
“全媒体数字采编发布系统”共分个人平台、待编稿库、资料中心等9个功能模块，包括待编稿库、历史资料库和成品库三个数据库，实现了用户管理、内容管理、线索管理、选题管理、任务管理和数据库管理的统一。
全媒体新闻中心投入使用后，集团所有记者全部归属全媒体新闻中心，杏彩体育登录各个媒体目前只是一个编辑部，而全媒体新闻中心相当于集团内部的一个通讯社，其架构主要有总编室负责协调指挥；第二部分是采访部，负责日常采访工作；最后一个是信息部，负责稿件标引、背景收集、针对大事件的前期资料整理以及视频、音频素材的编辑和整理。
在全媒体数字平台，记者采集的内容是同一个素材、不同的种类，有文字素材、图片素材、音频和视频素材以及相关的文件，经过记者个人工作空间进入集团全媒体数据库，经过二次加工和二次编辑，然后由各媒体各取所需选取内容，后经过各自的深加工，按照传播速度的快慢，通过多种媒介逐级发布、传播，满足不同受众的多元信息诉求，同时展开与读者的互动，开展数据库营销。
全媒体数字平台，可以说是烟台日报传媒集团从集团层面对新闻采编流程的再造，集团所有记者提供“初级新闻产品”。为避免媒体的同质化，新闻中心和各媒体之间的稿件分两条线：一是特约稿件，设定保护期，为特定媒体专供，保护期内其他媒体无法看到；二是待编稿件，除特约稿件外的所有稿件进入待编稿件库，纸质报、手机报、电子纸移动报、网站、公共视屏等媒体编辑部各取所需进行“深加工”，然后重新“排列组合”，生产出各种形态的终端新闻产品。通过内容的集约化制作，完成了新闻信息的多级开发，改变了过去集团内媒体间相互隔离、无法按新闻内在传播规律运营的情况，使集团新闻传播从“第一时间采写”向“第一时间发布、即时滚动播报”转变，新闻资源实现了一次开发、多次生成、多次售卖，从而在新的平台上延伸了报业产业链条，可为集团获取更多收益。
全媒体数字平台由三个数据库组成：历史资料库、成品库、待编稿库。系统通过“六个统一”来实现管理，实现集团内部的资源共享，也是从制度层面对全媒体数字平台运行的有力保障。
第一，统一用户管理。全媒体数字平台可与采编、图片、网站等各系统无缝对接，对所有用户提供统一登录标识。
第二，统一内容管理。全媒体数字平台作为文字、图片、音频、视频、图标、动漫等多媒体内容的统一入口，系统为用户统一提供内容存储空间，可把所有资源集中于平台上。
第三，统一线索管理。过去每个媒体有自己的热线电话，各自分散管理，统一线索管理后，来自热线电话、互联网、电子邮件甚至QQ、MSN的线索都会统一管理，呈现在平台上，所有记者可在这个平台上进行浏览选用。
第四，统一选题管理。过去集团内各媒体自己完成选题，各自分散管理，统一选题管理后，利用这个平台不同部门可以方便一起完成选题策划，人员本属于不同部门，但在统一选题中要统一行动，分工协作，如包括多媒体采访和资料准备工作等。根据选题分配完成的多媒体采访内容，提交平台后会自动关联，选题负责人及各媒体编辑可以一目了然地掌控。
第五，统一任务管理。过去各媒体的任务口头布置完后，没有留下任务数据，统一管理之后，任务布置和完成任务情况，都可以在系统完整地保留，以便于绩效考核。
第六，统一数据库管理。全媒体数字平台统一管理待编稿库、历史资料库、成品资料库，利用知识管理、搜索引擎等工具，为记者编辑提供方便的资料查询服务。
纸媒转型过程中，流程再造是其中的一个重要环节，但这要与媒体组织战略目标的转变、组织结构的调整、媒介理念的重塑、组织文化的转变等诸多环节相配套同时推进。所以，在纸媒构建全媒体数字化平台时，就要考虑到多方面的因素，同步推进。
当前，国内的一些大型报业集团已经展开了融合实践的探索，借着数字化向着跨媒介的传媒集团发展。但旧有规制仍在相当程度上制约着媒介的转型。
跨媒介的制约。当前媒介管理还是遵循此前的条块分割管理方式，比如纸媒不能办广播电视，但广播电视却可以办报纸。而在一些地方，报业集团推出户外视频也遭到了当地广电部门的。
跨地域的制约。媒介融合还受限于行政区划分隔，目前一般都遵循一省一报业集团、一广电集团的模式，地方市场几乎是被当地媒介集团所垄断，行政力量在某种程度上也阻碍了媒介融合的进展。
跨入资本市场的制约。借助资本进入做大做强，是很多媒介集团的设想。但在国内资本进入媒体还属禁区，缺少了资本推动，中国媒介通过融合做大做强的目标实现还尚需时日。
过去，报业集团多是依据行政化的力量实现了组建，但多是“集而不团、团而不和”。搭建全媒体的数字化平台，就是要通过平台实现新闻资源在不同媒介间的共享、整合，实现新闻资源价值最大化。要实现上述目标，集团就需要根据受众市场细分的需要、根据全媒体数字化平台的要求，对其所属媒体进行优化、重组，根据其定位和传播方式进行调整，在组织层面给予保障，否则，数字化平台就会是纸上的平台、空中的楼阁。
同时，集团内部各媒体编辑部，也要根据全媒体数字化平台的任务和要求，进行组织结构的调整和优化。国内媒体数字化转型探索中，一些先行者如烟台日报传媒集团、广州日报报业集团等都在搭建数字化平台的同时，对集团内媒体的组织结构进行了相应的调整，以适应全媒体传播的渠道分布和市场占有。
报业集团实现数字化转型，媒介内部所有人都要从战略的高度转变观念，进行媒介理念的重塑。国内的报业集团都属国有，所有领导来自集团任命，每年都要接受集团人事部门的考核，媒介领导的官本位思想也会影响到多媒体融合的进展。如集团内的各家责任主体都要接受经济效益指标的考核，如果没有媒体愿意把自己的独家新闻拿出来与兄弟媒体共享，在这种情况下，全媒体数字化平台如何推进？在转变观念的同时，构建全媒体流程时，需要明确集团内各媒体的责任和义务，这也是摆在集团决策者面前的现实问题。
纸媒转型，对于新闻从业者个人而言，最大的改变不是强化发现和采集新闻的职能，而是强化加工新闻和信息的职能，也就是要通过对新闻与信息的整合， 提升内容产品的品质和价值，通过裂变与聚合，形成新的内容产品，从而促成媒介集团中产品链和价值链的生成。所以，对于全媒体数字化平台传播效果的实现，在很大程度上取决于采编人员的素质和技能。